以不同形式呈现的信息有助于学习和理解，5页纸的书面报告、讲演、图像选辑与口头讨论相结合，这些方式会产生不同的效果，但合并起来可以加深对问题的理解。
这也就是为什么有些简单规则能够达成很好的效果。
比如说：要让人了解数字，需要故事的帮助；要说清故事，需要数字的帮助；讲述事实一定要有模型，而解释模型一定要用事实支持。
例如，允许多人实时直观地整理想法，共同协作创建相互联系的想法网络，或者以更易懂的方式呈现复杂的数据。
还有一些很有前景的工具，它们向与会者展示了观点和论点是如何发展的，以及团体思想是如何思考和感受的。
④ 控制外向、固执和强大的人
社会心理学家利用调查和观察技术来衡量集体智慧时，结果发现：集体智慧仅与集体成员个人的平均智力和最高智力相关。
最近的一项心理学研究发现，三个因素与集体智慧显著相关：
团体成员的平均社交洞察力（使用了为测量自闭症而设计的测试，该测试涉及从人眼照片来判断照片上的人的感受）。
相对平等地轮流对话。
女性在团体中的比例（这种情况部分反映了团体有更强的社交洞察力）。
会议通常是由外向者主宰的。因此，许多与会者可能对发言感觉很不自在。
如果会议形式让每个人都容易发言，限制那些发言最多的人，并让大家有时间在发言之前思考，这种形式可能会带来更好的成效。
⑤ 强化注意力的物理环境
如果环境条件让与会者更容易关注会议本身和其他参与者，这会让会议受益。
这种条件包括充足的自然光线、安静的环境和足够的空间，让人们有机会四处走动（而且不会在会议有任何延长的情况下，让人们呆坐一两个小时）。
物理形状也影响会议的质量。
例如，正方形或圆形的会议空间允许所有人与他人进行眼神接触，因此鼓励了所有人的参与度。传统的会议桌是很糟糕的设计，剧院式会议厅也一样。
最后，有些组织在会议期间禁止与会者使用笔记本电脑或智能手机，这部分是为了确保他们能全神贯注。
⑥ 有意识的分工
最好的会议需要明确的分工，包括记录、综合、催化、怀疑等。这些任务会被明确地分配给与会者。
对于会议本身，在与会者之间分配角色的方法包括爱德华·德·博诺（Edward de Bono）的“六顶思考帽”，这种方法用不同颜色的帽子作代表，为思考开辟了不同的视角。
白色表示处理事实与已知情况；
黑色提供谨慎和批判性思考；
红色强调感觉，包括直觉和预感；
蓝色管理过程，确保团体正解地遵循了程序；
绿色促进创造力，推动新想法和选择；
黄色鼓励乐观，并寻找价值、利益和优势。
该理念认为，这些视角的相互作用会带来更好的成效，特别是当与会者尝试不同的角色，而不是仅仅定在一个角色上时。
大卫·坎特（David Kantor）的“四选手模式”也有类似的做法。
这种模式将团队分为四个角色：
动议者，提出想法和提供方向。
追随者，完善已发言的内容，帮助他人澄清想法，支持正在进行的事情。
反对者，挑战发言的内容，质疑其有效性。
旁观者，注意正在发生的事情，并提供与当前事物有关的视角，以及人们在谈话中可以采取的一系列行动。
设想其他角色不难，重要的是让差异化的角色形式化（当我们试图做出决定时，我们中的许多人会把各种角色的声音当作内心的声音）。
更好的情况是，在会议结束时将任务分配给指定人员，以便能够追踪这些任务。
当人们知道会这样进行时，他们就更有可能会集中注意力。
⑦ 避免事项
无论发生多少新闻，报纸和新闻节目都会安排得满满当当，会议通常也是如此。
这却是许多组织容易产生挫败感和厌倦感的源头。
定期组织各种委员会、董事会和小组会议，理直气壮地占用时间，却让人感觉毫无意义。
可供替代的选项是：留出会议时间。开会时，应该极端地缩短会议时间，使其与需要讨论的问题的紧迫性保持一致。
对于一个有着最高集体智慧的会议，组织集体智慧的以下五种方法都需要发挥作用。
ⅰ 会议可以在高度结构化的层次结构内进行，但是如果允许某种自主性，允许在关闭选择和做出决策前的自由探索与开放，才能取得最佳效果。